长歪的树长不高,即便一开始成功也容易半途夭折,终究无法获致长久的功业。

我出身于教师家庭,我的祖父与外祖父都是校长,父母分别是中学及幼儿园教员。也许是家庭关系,我一直被教育要踏实,这才帮助我在台湾飞速成长的膨胀年代里既保持着企图心,又还没有躁进、遇到诱惑摇来摆去。free hit counters

我觉得影响我职业生涯的关键选择有两次,一次发生在我出来工作大概快四年时,有人用double(双倍)的薪水来挖我。我那时负责英特尔微处理器的推广,薪水2 万出头一点。对方做电子打卡钟,用5 万挖我。因为对方的产品要外销,还对我说:“我就给你50 万,你跟我去国外跑。”那时候,这笔钱很大很大。我想,天底下从来不会有好事掉下来。这个人出手这么阔绰,代表他的行事作风不踏实。这笔钱我能拿六个月还是一年?所以最后我就没有去。

另外一次是我大四时在外校教高三数学,服完兵役回来后,校长来找我要我去教书。我约略算一下,去教书,至少一个月有4500块,我当时薪水差不多是7000 块,等于是兼一份差,薪水增加六成,但我还是拒绝了。因为老师领的是钟点费,薪水不错,但增幅有限,又不是我的主业。我投入公司的工作,薪水可能会增长很快,所以我决定专注做我的本业。

我一直相信,在讲求扎实、渐进的原则下,内涵和速度要能拿捏得宜。一旦感觉事物的发展出现豆芽现象时,可将之视为一个警讯,维持一个“成长而不紊乱”的成长步调,将能在高度竞争下兼顾成长与内涵。

职涯的成长过程,并非反映在有形的头衔,而是实质的能力,唯有实力够扎实,才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。没有实力,机会都不是你的。而只要实力够了,机会其实随时都有。我用公交车来譬喻,尽早让自己站上公交车站台,机会来时你才上得去。但有时候你站在那里,机会还没来,你也要耐心等。

自我认识:你的能力等级是多少?

在工作和生活当中,我们不断学习,提高自己的能力,然而在学习的不同阶段,能力也大概能分五个等级:不会、会、熟、精、通。

人总是从“不会”的阶段开始的,知道了基本的方法与步骤,等于“会”。学会了一件事情,通过反复不断地练习,能够把这件事做得又快又好,这叫“熟”。到了这个等级时,我们大抵可以说这个人能表现得中规中矩,还算称职了。

不过,很多人到了“熟”之后,会陷入一个盲点,认为“够了”。殊不知,“熟”充其量也只是依样画葫芦,知其然,而不知其所以然,一旦稍有变化,很可能就无从下手。一个人的能力若一直停留于此,往往成为所谓的“万年科员”,也可能因为客观环境改变,被甩在身后,只能从头学起。

“熟”往上是“精”。达到这个等级才有资格在公司担任基层主管到中级主管。“精”的条件是要对工作有“深度”了解。这就要求这个人有“独立思考”,不仅知道如何做,还了解为什么要这样做,能找出当中不够完善之处,加以改善;遇到变化,也知如何应对。

从“精”到“通”是一个较为漫长的过程。一个人必须在同一个领域中,“精”于两种以上不同类型的事物,比较差异、去异求同后才能够通。所以,千万不要一知半解就停下来,匆匆跳槽,这是最可怕的现象。

学习:小流氓打架,还是张无忌练剑?

大家小时候都看过小流氓打架,乍看之下神勇无比,但仔细观察,实际是胡乱挥舞一通,不一会儿就筋疲力竭,几乎没有任何一招能痛击对手要害。

受过武术训练的人则不同。它依照一套前人整理得出的最有效的打架方法,每个招式都是最精省有力的打法,而且招式与招式之间彼此连贯。

然而,最上乘的武功还不仅止于此。因为如果只按照招式打,敌人稍有变化,就难以招架。真正的武林高手是像《倚天屠龙记》里的张无忌一样,先强记所有招式,反复演练,直到“全忘光了”才出手。因此不仅招式无比精准,还不会拘于“有形”的招式,反而无穷变化,抵御强敌。

这三个打架层次,也说明了我们进入一家制度规范的大企业后学习的三种层次。为什么同样进入了大企业,有的却无法出师,甚至连最基本的专业架势都学不会?论其缘由,实与其学习的心态与悟性有关。

有一类人是叛逆性格,看到要学习的是制度、流程或运作模式,就刻板地认为是过时、陈腐的“公司规定”,因而“自作聪明”地采用“自以为创新”的做法;即便被要求要先依样画葫芦,也因为并不真心接受,不愿用心学习,不知不觉便陷入“小流氓式”见招拆招的工作方式。

也有一些人,因为较顺从,一开始确实按制度、流程与运作模式的程序、步骤一步步学起,却因一味地重视学得像、学得快,未用心体悟制度、流程与运作模式背后的精神,只学到其表象而不自知。回过头来,执行时便显得僵化、不知变通,更不可能进一步改善之。不知不觉,这类人便沦为同仁眼中“僵化”、“官僚”之人,最终就是经常拿“公司规定”作为无法应变的挡箭牌。

为了避免上述两种状况,进入企业学习的个人,必须拥有两个正确的认知:先要认知到“制度”、“流程”与“运作模式”的价值,了解其为企业专业模式之所在;其次,则要注意是否确实抓准每个制度、流程与运作模式背后的精神。一旦拥有正确的认知,只要具备足够的企图心,用心演练、体悟,相信很快能具备基本的专业架势,扎实而稳健地提升个人专业能力,最终达到“随心所欲而不逾矩”的境界。

刻意延长实务历练时间两三倍

聪明人拥有很多优势。首先,他们逻辑性强、思路灵活,理解事物很快,因而经常很有创意。然而这种优势有时候却往往成了阻挡他们前进的障碍。因为聪明人的优势主要来自于逻辑推理能力高人一等,然而,逻辑推理与实务运作间,却有很大的鸿沟——逻辑推理是“静态的”,是假设外在环境不变;但真正的实务会牵涉到环境与人的因素,两者皆不可捉摸,因而是“动态的”。

而且,人性的因素又远较环境复杂。不同背景的人,其心理、情绪、行为都千差万别;而同一个人在不同时刻对同一事物的反应,也经常前后有别;更何况,人还会有非理性的时候,这就更难预测、掌握了。因而,逻辑上可行的事物,若再加上人与环境的变动因素,就会变得非常复杂,难度大为增加。

然而,动态的实务究竟要如何掌握呢?事实上,它是通过点点滴滴的观察与经验积累而成的;体验的时间不够久、经历的案例不够多,深度与火候就不够。也就是说,实务必须要靠“务实地”去亲身体验、观察,而这些都需要时间,无法速成。

聪明人虽然有时候也认知到自己亟欲加强实务世界的磨炼。然而,却因为“容易”的习惯根深蒂固,加上凡事求快的习惯,以至于“实务世界”的积累还不足,一旦觉得学会了,不自觉又缩回擅长、习惯的“逻辑推理的世界”,能力的火候总是难以坚实。

那些想要务实的聪明人,不妨尝试建立一个提醒机制。学习事物时,一旦出现“我懂了”的念头,就将其视为一个警讯,提醒自己,“应该没有那么容易”、“实际上可能还不够”。进而,刻意延长实务历练时间两三倍,去体会真正长期涉猎实务后的扎实感,改善不自觉偏重逻辑推理的习惯。

将才是反复淬炼出的

大将之才具有几项基本条件。首先,要能客观地看待所有事物,唯有客观,才能够做到无私。若把私人利益掺杂在其中,判断的方向势必朝私人利益偏斜。主观、存有私心就会有所局限,格局便无法扩大。

其次,则是思考、判断事物时的平衡感。主管在作决策的时候,必须要能综观全局,全盘考量各个牵涉到的层面,而非单点思考。除了看的面要广之外,还要看得远,如此一来,决策的品质才能提升。

举个例子来说,公司福利政策的制定必须全盘考量所有员工的需求,将有限的资源做最有效的分配与运用,而不是将所有资源全部投注在少数人身上。要对众人付出“大爱”,而非对个人施以“妇人之仁”,其差别在于前者能够平衡地考量,后者则是单点思考。

再就公司的经营来看,经营者必须均衡且长远地考量员工、公司与股东三方面,不能偏厚任何一方。例如,不能为了提高公司的竞争力而给员工过低的薪资,但也不能为了满足员工高收入的期望而给予过高的薪资,虽然员工短期内很高兴,但是公司在市场上处于竞争劣势,长久下来,可能无法持续经营,连员工的工作都不保。

同样地,股东投资公司自然希望有好的投资回报率,但公司除了将获利分配给股东之外,抽出一部分利润与员工分享,让员工更努力地投入工作,无疑会使公司的获利更佳,股东与员工均得到更大的利益。

然而,这样的观念与养成过程只是一种理想,在现实中不见得可以轻易地做到。例如,公司为了长远发展的考量而扩大投资规模,但是员工的短期福利势必受到影响,可能会导致员工的抱怨、疑虑,甚至因心情不佳而士气低落。面对这种情形,如果碍于眼前一时的影响而退缩,则长远考量下的目标便无法达成。所以,主管要有为了坚持长远正确的目标而承受眼前困难的毅力,并且耐心、妥善地处理,而非退缩。

要培养自己成为大将之才,必须要面对问题,不畏困难的存在,进而苦思解决问题的方案。也由于问题往往不是一次就能全面解决,每想出一个解决方案只是减少一部分阻碍,因此,面对问题的同时,还必须能够忍受解决问题时的艰辛,持之以恒地克服一关又一关的挑战。能够如此,不仅能够真正把问题解决,更能在此过程中练就一身解决问题的能力与毅力。

要培养出大格局,必须要有去克服、去执行的积极态度,而不是消极地逃避,或便宜行事、得过且过。

如此复以持之以恒地不断自我淬炼,则成为大将之才指日可待。

杜书伍简介:


杜书伍被誉为“台湾柳传志”,他创办了联强国际集团。在他的带领下,联强国际在22年间营业额增长235 倍,成为全球第三大、亚太第一大的专业渠道商。2009 年,联强国际的全球营业额超过5000 亿新台币(约1200 亿人民币)。1976 年,杜书伍在服兵役中看到一则新闻,英特尔公司开发出能将整座房间大的电脑运算功能部分微缩在一小片晶片中的技术,凭一种对商业的感觉,他加入神通电脑,推广英特尔微处理器。在工作的前9 年,杜书伍几乎都在潜心修炼,还创办了台湾第一本科技资讯杂志《微电脑时代》,白天推销晶片,晚上当总编辑。1980 年,他出任神通转投子公司——联通电子的总经理。1984 年回到神通集团总管理处任副总经理。1988 年,联通电子改组为联强国际,他又回来担任总经理,可以说杜书伍实际上一直在一家“公司”(集团)工作。


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