【导语】日航从破产走向盈利,奇迹从一个78岁老人手里诞生,让我们听听他如是说:日航的基层员工其实都是很优秀的,但关键问题在干部阶层危机意识不够,官僚气息浓厚。这次来青岛,稻盛先生进一步介绍:“除了‘敬天爱人’的思想教育。我同时也为引入阿米巴经营做准备,对整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底可以构建起适合航空事业的阿米巴管理模式。现在,先让大家养成分析财务报表的习惯,以社长为首,干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决算的报表,一边看利润计算书(P/L),一边研究本部门的费用如何缩减,并在会上发表各自削减费用的成果。这样做的结果,公司的收支状况一个月比一个月好。从4月到9月这个上半期,利润达到1000亿日元。这是一个令人惊奇的变化。但其中400亿靠外界因素,比如银行等债权人放弃债权等,而我们自己的努力产生了约600亿的利润,这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变,无非是靠‘敬天爱人’的思想,以及阿米巴经营模式,虽然‘阿米巴’还没有全面、正式地导入。”

没有“阿米巴”就没有孙正义的今天

在谈到阿米巴经营时,稻盛先生说:“前几天软银的孙正义先生来拜访我。大约在25年前,在我创办盛和塾不久,孙正义作为东京的塾生,每次都来参加盛和塾的活动,他总是坐在第一排,认真听讲,认真记笔记。这次孙先生来拜访我时,正好也谈到了‘敬天爱人’和阿米巴经营。”

孙正义对稻盛和夫说:“我也许不是盛和塾的优秀学员,但我在创业一开始,就按照自己的方式实施了阿米巴经营。如果没有稻盛先生‘敬天爱人’的思想和阿米巴经营方式,就没有软银的今天。从这点上讲,就是拿几百亿 日元 来,也报答不了稻盛先生的教诲。”

众所周知,孙正义在通信和手机领域取得了巨大成功,但开始时他是靠开发电脑软件起家的。起初,他创办了七种软件方面的专业杂志,供电脑发烧友学习,同时销售软件,一时非常畅销。但后来互联网起来后,人们可以自己下载,他的杂志就滞销了。在两本杂志停刊后,孙正义就把剩下的五种杂志分为五个“阿米巴”,从策划到销售,让他们各自独立经营,独立核算,组织虽小,销售额也不大,但责任非常明确。结果这些杂志都生存下来了,并让软银度过了危机。现在,他的事业还扩大到通信教育、通信授课等领域,但无不在推行阿米巴经营。

这时在场人才知道,稻盛先生在创建京瓷和KDDI两家世界500强企业的同时,还“培育”了另一家世界500强企业——孙正义的软银。

“阿米巴经营”不相信“绩效主义”

在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时,稻盛先生说:“欧美国家都实行绩效主义,按绩效分配工资奖金。比如: 保险 行业推销保险业务,业绩高报酬也高,就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性,努力的人会更努力,业绩越好收入越高。但有的人也很努力,业绩却不佳,他们工资低,就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用,但一旦销售额下降,不管怎样努力业绩也无法提升时,此前拿高工资的人收入也会大幅下降,这时如连他们也成为不满分子,整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里,用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效,某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助,同甘共苦。”

区区半年里,稻盛怎样拯救日航?

在现场,海尔集团总裁杨绵绵显然对于稻盛先生拯救日航充满了兴趣:“您去了没有几个月,日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。在这么短的时间里,您是怎么做到这一点的?”

关于用什么方法转变日航员工的意识,稻盛先生说:“我也没有什么特别的方法。我接受日本政府的邀请当了日航的会长后,去日航一看,公司破产了,情况糟糕,但是我发现干部员工的危机感却依然淡薄。我和在座一样,是从事制造业 的,对航空运输业一窍不通,去了之后感到非常困惑。因为我什么经验都没有。于是我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场,在现场与基层的员工交谈,告诉他们公司破产的现实,让他们真切地认识到情况的严重性。要重建日航,关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。在各个现场,我把空姐和机务人员召集起来讲这些道理。当看到我不顾78岁的高龄,不拿一分钱报酬,为了日航的重建拼命说服他们的样子,空姐们都哭出来了。由此,空姐也好,地勤人员也好,他们的态度发生了根本的变化,他们开始认识到必须依靠自己的力量挽救日航,他们开始有了这样的决心——虽说还不够充分。同时,我召集干部员工开会,改变他们的意识,给干部讲课,一个月达17次之多,主要讲解我的‘敬天爱人’思想。”

事实上早在今年6月,稻盛和夫先生在京参加“稻盛和夫经营哲学北京国际论坛”时,在《中外管理》杂志的鼎力支持下,与原全国人大副委员长 成思危 有过一次交谈。当时,稻盛先生就指出:日航的基层员工其实都是很优秀的,但关键问题在干部阶层危机意识不够,官僚气息浓厚。

这次来青岛,稻盛先生进一步介绍:“除了‘敬天爱人’的思想教育。我同时也为引入阿米巴经营做准备,对整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底可以构建起适合航空事业的阿米巴管理模式。现在,先让大家养成分析财务报表的习惯,以社长为首,干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决算的报表,一边看利润计算书(P/L),一边研究本部门的费用如何缩减,并在会上发表各自削减费用的成果。这样做的结果,公司的收支状况一个月比一个月好。从4月到9月这个上半期,利润达到1000亿日元。这是一个令人惊奇的变化。但其中400亿靠外界因素,比如银行等债权人放弃债权等,而我们自己的努力产生了约600亿的利润,这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变,无非是靠‘敬天爱人’的思想,以及阿米巴经营模式,虽然‘阿米巴’还没有全面、正式地导入。”

在“敬己爱钱”环境里,“敬天爱人”行得通吗?

但企业经营是非常现实的,有时候非常尖锐甚至残酷。

为此张瑞敏专门问道:“我注意到您在中国中央党校的讲话,其中讲到资本主义精神最早源于基督教的新教。基督教新教更多是讲人要勤俭、简朴,要更多为社会创造财富而不是为自己赚钱。您也指出,在现代资本主义社会,这种精神已经异化了。那么,一个企业如果处在一种异化的环境当中,周围都是为了追求利润不择手段的企业,那您这个企业该怎么办?也就是说,如果您是‘敬天爱人’,其他企业都是‘敬己爱钱’,那您说这个精神该怎么发扬光大呢?”

稻盛先生回答道:“您的问题是,周围充满着贪财图利的人,只有自己要克制和远离欲望,这样的话,自己能否生存下去?这的确非常困难。虽然困难,但我认为,我们不能降低自己的层次,去与那些利欲熏心的人为伍。降低境界,或许一时能过得好一些,但是我觉得我们应该与他们划开一条界线,我们要坚持‘敬天爱人’的思想,为社会、为员工尽力。这里有一点极其重要,与那些一心追逐金钱的人相比,我远比他们更勤奋、更刻苦、更拼命。只要比他们更努力,我想我们就能生存下去,而且我过去一直就是这么做的。刚才谈论过‘绩效主义’,当今资本主义社会盛行绩效主义,大家都追求金钱,只要努力就能赚钱。但是因此,会赚钱的人和不会赚钱的人之间的差距越来越大,贫富悬殊越来越严重。我不愿意这样做,我对企业里的每一个人都一视同仁。有人会在自己的公司里简单地把人分出优劣,但是我强调团队精神。我珍惜认真工作的每一位员工。只要我们大家团结一致、拼命努力,我想我们绝不会输给那些唯利是图的团队。”

在这次交谈的最后,张瑞敏感慨道:“稻盛先生今天到这里来,我们很受感动。原来在北京我们也一起同台进行过演讲,那时候您确实是一位经营之圣,但是今天给我们的感觉,您更是一个很亲切的长辈。”

阿米巴经营

企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境
为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门 5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

当争执进一步升级时,就需要更高级别的领导出面调停。这时,关键是上司要倾听双方的主张,然后像大冈裁决(大冈忠相是公正裁决的代名词,类似中国的包公)一样做出公平的裁定,而且都能被双方接受并服从。比如关于公司内部购销价格,需要做出类似于“这是你的不对,你要更加努力地降低售价”等公正的判断。

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