领导,不要管理

February 21st, 2012 by Jamie原文猛击这里!

通常会出来创业的人,自己都是很厉害的咖 ,虽然不一定是某种大神,但绝对是适应力、执行力、领悟力都很强的角色,什么事情需要被完成,就算先前没学过、没做过,他也会想办法把它弄懂搞定。 但到了某个程度,两、三个人手总是会不够用,到了某种程度,你必须要找更多伙伴,开始建立一个「团队」。free hit counters

这就是事情开始变得刺激的时候,因为你以为你要开始减少coding,然后花时间学「管理」。于是你开始揣摩Steve Jobs,或者是把以前大公司的那一套,拿出来对付你的新员工,但结果总是不如预期。 为什么? 其实很简单,因为大公司在做的,是「执行」已知的商业模式。

所以身为一个大公司的主管,你的重点是「数字」、「绩效」、「纪律」、「规范」。 但这些「数字管理」的工具,当然不适用于一个刚刚找到初步的商业模式,还在微调、还在快速成长的团队。

所以,在创业到管理之间,其实还有一个阶段,叫做「 领导 」。 关于这件事情,Fred Wilson的网志上最近贴出了一篇很棒的客座文章: The Crucible of Leadership ,我鼓励大家去看看。 而除了那篇文章的重点之外,讲到领导,我也有几个心得可以跟大家分享:

1. 专注在人,而不是事

既然团队还在成长,商业模式也还在演进,那领导的重点就不应该是「把事情做完」,或是「把事情做好」,因为今天做完、做好的事情,明天可能就证明没有价值了。 所以领导的重点,应该在「人」身上,也就是这个人,在做这件事的过程中,学到了什么,因此让他明天变成更厉害的人。

2. 成长才是重点

也就是说,如果管理重视的是事情被完成的速度、品质,那领导重视的就是每个人的成长,和他们成长的速度、轨迹。 因为你在建立的是一个成长的团队,如果只是「人数」成长,但每个人「素质」没有增加,你最后只会被管理和沟通成本拖垮,得到一个边际效益递减,甚至为负的组织。 唯有人数和每个人的能力同时成长,你的公司才有任何机会成为一个真正有效率的大型企业。

3. 启发,而不是强迫

既然成长是重点,那领导的方式当然就不能是强迫,硬要成​​员们去做你想要达成的事情。 你必须要学会如何「启发」,如何让环境、气氛、文化、感动,驱动成员们去找方向,摸索出一个对公司、客户、伙伴都最好的解决方案。

4. 失败也是一种启发

也因此,我们要重新检视「失败」这件事情。 只要它不是刻意的,不是私心的,那都不应该被过度的惩罚,因为重点是成员们有没有从中取得教训,而不是失败本身。 有时候,即使你明知山有虎,还是必须要放手让成员们自己去闯,因为从那个过程中学到的教训,是你一辈子都没办法「传授」给他的。

关于「管理」一个成熟的商业模式,我们已经有太多书、太多理论、太多工具。 但关于如何「领导」一个正在优化商业模式中的团队,和如何在过程中帮助成员们成长,帮助他们成功,你大概很难从书上学习,必须要亲身经历过,并且非常有意识的去扮演好这个角色。 相信我,这会是一个很棒的经验,就像他们说的,你真正能够留下来的传奇,就是你带出来的子弟兵们。

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(Photo via d35ign , CC License)

分类: 领导力

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