【导语】正如文中推崇的“亚马逊所做的一切都是经过深思熟虑的系统化行为,不像绝大多数公司,当意想不到的事情发生时,亚马逊不会下意识地利用危机公关立即回应。就像前阵子贝索斯在接受采访时所说的,亚马逊宁愿被人误解,以及忍受暂时的公众非议。这都是为了配合更重要的通盘计划。” 在昨天NGB的会议上,中科大的朱明教授提出的案例看,亚马逊已然成为互联网基础中4个重要的公司,虽然互联网的发展一如左边亚马逊丛林中的原始部落一样,还待继续发展。“王者伐道”,或许这就是亚马逊之道,让我们一起来看看低调的亚马逊吧。free hit counters

亚马逊:科技界最有战略头脑的公司文:Venkatesh Rao

受惠于圣诞假日季的送礼潮,下个月的这个时候,电子书阅读器Kindle将会出现年末大卖的情形。如果图书行业分析师麦克·谢智肯(Mike Shatzkin)的话是可信的(我相信他),零售书店的销售额在明年这个时候将会下降10%左右。自从亚马逊(Amazon)推出Kindle以来,实体书店的营收就以每年翻一番的速率迅速下滑,谢智肯写道:

我认识一位书店的老板,他经营得不错,尽管行业整体在下滑,他的书店还是坚持住了。这位老板告诉我,今年到10月份,他书店的销售额下降了5%。这还不算太坏,去年的这个数字是2%,而2009年则是1%,2008年是其创下销售纪录的一年。

这之中存在一种模式,即下滑的速率每年都会翻一番。当我说,“那么你们明年将会下降10%,后年就会下降20%,对吗?”这位老板答道,“有可能。”

如果你平时留心亚马逊,你随处都可以看到这种模式的存在。亚马逊所做的一切都是经过深思熟虑的系统化行为,不像绝大多数公司,当意想不到的事情发生时,亚马逊不会下意识地利用危机公关立即回应。就像前阵子贝索斯在接受采访时所说的,亚马逊宁愿被人误解,以及忍受暂时的公众非议。这都是为了配合更重要的通盘计划。

目前亚马逊推出的比价应用引发众怒,并出现了相关的“占领亚马逊”(Occupy Amazon)运动,但这不大可能得到该公司的戏剧性回应,其原因也正是前面提到的。对这样的事,其他公司可能会做出悔悟以及痛改前非的姿态,但亚马逊最可能做的是坐等风暴过去,然后继续前进。亚马逊跟自身市场互动的方式就像是一位耐心、沉着的家长在对付一个乱发脾气的孩子。

跟互联网时代的其他公司相比,亚马逊更多地体现了企业经营战略的新兴文化。亚马逊是我们这个时代的通用电气(GE),贝索斯就是杰克·韦尔奇(Jack Welch)。当关于早期互联网时代企业经营战略的权威书籍写就之时,亚马逊将成为主要的案例,而不是谷歌(Google)、苹果(Apple)、微软(Microsoft)或Facebook。这些也都是伟大的公司,但它们的伟大之处在于其他地方。谈到企业经营战略,它们都只能算是平庸的选手,还够不上大师的资格。

亚马逊之道

在成为我们这个时代象征符号的大公司中,亚马逊跟谷歌、苹果、微软以及Facebook等公司不同,它的崛起并不是仰仗新发明了一种产品或服务,而是依靠系统化地摧毁一整个既有的行业。这样的故事需要的是战略的纵横捭阖,而不是技术的神奇、设计的精巧抑或纯粹的活力。在科技界,没有人将亚马逊的工程师追捧为非凡的技术天才,也没有人将它的设计师比喻成达·芬奇。他们是优秀的人才,但算不上伟大。然而,一次又一次,亚马逊总能制胜。

我甚至要这样说,在所有大型科技企业中,亚马逊是唯一一家拥有企业经营战略的公司。其他跻身技术万神殿的公司可能偶尔也会有战略性举措,但它们的行为大多数是源自于内部的妥协、突然的冲动、实验性的项目、竞争的焦虑、下意识的反应或者未经验证的企业价值观。这也正是其他公司总对公关问题快速响应的原因所在:当企业的发展没有一套通盘计划时,其攻守的每一步都会被孤立开来考虑,快速响应可以帮助它们进行调整以适应眼前的情势。

不过在亚马逊身上,你会有一种观看棋局的感觉,它在落子之前就想好了往下好几步的动作,并且是在数条战线上同时展开。它的对手似乎就是在瞎摸索,像无脑小鸡那样大声聒噪,而亚马逊则继续有条不紊地将之一一击溃。

正如阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)的名言,结构随着经营策略而变,亚马逊最能体现出这句话的精髓,其整个公司架构都是围绕一大盘棋展开的,公司的每一笔资产都是棋盘上的棋子。

那么,就让我们看看能否对亚马逊的企业经营战略进行解析。

不仅仅是破坏

我们有时候会忘记亚马逊做了什么事,它不像谷歌或苹果那样创造出了新的市场,但它也不仅仅是破坏了个别既有公司——如巴诺书店(Barnes and Noble)——的业务。

亚马逊的破坏力度如此之大,以至于可以套用克莱顿·克里斯腾森(Clayton Christensen)提出的经典破坏性创新模型,我们可以说亚马逊颠覆了一整个行业,它不仅仅将一位原来的市场领导者拉下马。实际上,亚马逊做了更多事,它破坏了许多既有行业的关键一环(零售)。

就拿图书行业来说,亚马逊占领了供应链的各个环节,而不仅仅是零售。亚马逊的建立并不是源于一种想法,而是一个依照数据做出的决定(即电子商务做图书具有压倒性的竞争优势)。让我们盘点一下亚马逊在过去十多年采取的重大举措:

1.一键购物

2.25美元以上商品免运费

3.在小型出版商或个人出版者几无可能走传统分销渠道时,亚马逊(于上世纪90年代末)率先在市场上推出名为“亚马逊优势”(Amazon Advantage)的销售渠道服务,该服务意义非凡且十分实用,但又具有掠夺性(译注:亚马逊会对每笔交易收取55%的佣金)。

4.创建了一个二手书市场,使得二手书在市场上的份额在短短几年内从4%暴涨至30%(这是几年前的数据,我不清楚目前是多少)。

5.在供应链环节跟按需印刷服务厂商大打出手,利用24小时全天候出货模式作为武器,为其同类服务Book Surge(译注:此为亚马逊收购的外部公司,现已被整合进CreatSpace)提高业务量。

6.凭借CreatSpace向作者提供的更高利润率,亚马逊削弱了个人出版业务先行者Lulu的市场份额。

7.启动亚马逊联盟(Amazon Affiliate)计划(未经证实的消息称,亚马逊约40%的销售额得益于联盟网站的推广)。

8.使依托Kindle的数字出版简单易行。

9.为Kindle平台的出版者创造了一种新的版税方案——如果电子书定价在2.99-9.99美元,作者可以享受70%的版税;如果定价在9.99美元以上,作者只可以享受35%的版税——这使得作者们无法拒绝前一种定价方案。

10.等到传统供应链被大幅度削弱,使传统出版商变得不再那么有用时,亚马逊加速了与作者直接建立联系的进程。

11.一开始努力让电子书的阅读体验尽可能向传统书籍靠拢,但又以读者应接不暇的速度开发更灵活的数字媒体格式(比如在Kindle上阅读博客,独特的Kindle Singles板块,Kindle格式新近推出的功能以及高品质的图像显示)。

12.通过Kindle的“借书”功能以及面向出版商的优惠条件(需要在至少90天里独家为Kindle Store提供图书才可享受),亚马逊极力推动“小卒”(电子书)升格为“女王”(目前,电子书还一直被视为一种“补充性”市场。在未来一年,我们将很可能看到许多小型出版商的战略朝着“电子书优先”或“电子书独家”转变)。

13.始终保持消费者熟悉的核心购物体验,同时又全力以赴增加购买转化率以及推荐商品的销售,其手段包括图书试读/搜索、相关阅读推荐以及商品搭配建议。

这份亚马逊重大举措清单所体现的故事是高度连贯的,你不必在事后编排一个假设的故事——可能有也可能没有实际的脚本。上述举措中有一些显现出一种严酷的必然性,让它们在实施前就让所有同业者看清楚。虽然亚马逊偶尔也会像小公司那样制造假象或虚张声势,但大体上它已经确立了一种实力地位,使这样的“骗术”最终归于不必要。竞争对手们可以看到这些举措的到来,但当事情真的发生时,它们都无能为力且无计可施。

如果你一直都只在亚马逊上购物,你可能看不到亚马逊的这些动作,但如果你对电子商务的生态系统有更广泛的接触,上述图景就变得清晰无比了。在过去10年间,我自己的个人生活跟亚马逊建立起千丝万缕的联系。这不仅仅是我在它的网站上花费了数千美元(大部分是用我的亚马逊信用卡),也包括我的博客作为联盟网站为亚马逊带去的客源,以及我的书《节奏》(Tempo)在该网站上的销售(以实体书和电子书两种形式)——这部分所得现在占我收入的很大一部分。10年前,作为另一本书的编辑,我还参与了“亚马逊优势”计划。我自己还拥有几台Kindle阅读器。并且,在我上一份工作中,我负责的大部分产品开发工作是建立在亚马逊网络服务(AWS)的基础上的。

有时候,我对自己依赖亚马逊的程度感到恐慌,但随后我想清楚了:围着亚马逊打转也许让人焦虑,但至少(在目前)我跟亚马逊是盟友的关系,而不是彼此为敌。相信我,你不会希望成为亚马逊的对手的,你在它身上几乎找不到弱点。也许你能找到一处阿喀琉斯之踵——我一会儿就会谈到——但它很可能对你无甚好处。

当你观察亚马逊的演变,你会发现,在每一项举措实施的过程中,该公司都密切关注事态的进展,对自己的优势加以评估,并努力让那些优势变得不可抗拒。这到了一种什么程度呢?其他对手被迫将亚马逊的做法视作一种约束条件以及开展业务的成本,而不是一种能够拿来反对的事物。你还能感觉到,在这些举措的背后,都有着对时机的精确把握,某些举措只有在反对力量变得足够弱时才会实施。

不过,也许这个故事的核心要素在于亚马逊对各种关系所采取的那种务实、现实主义的方法。跟亚马逊同场竞技就好像是与鲨鱼同游一般。

与鲨鱼同游

亚马逊没有永久的朋友也没有永久的敌人,这一点显而易见。公众、企业抑或整个行业是敌是友,这取决于亚马逊的发展处于何种状态。在这10年的大部分时间,像我这样的个人出版者和网上零售商在亚马逊间接击败其他对手的过程中一直是非常有用的棋子。但现在,传统产业基本上已经沦陷,忠诚关系也将开始发生转换。不管亚马逊在策划一场怎样的战争,我们这些围绕它运转的人将不得不争先恐后地站到胜利的一方。拿我自己来说,我已经接受亚马逊成为新的鲨鱼霸王。我宁愿成为一条吸附在鲨鱼身上的鮣鱼而不愿成为它的午餐。就目前而言,我还稍有抵抗——我使用Lightning Source的按需印刷服务而不是亚马逊的)——但如果亚马逊决定更认真地对付这家公司,我会屈服并投诚的。

这个故事的另一个重点是亚马逊在所有战线上的协同作战。它的对手并非只是遭遇一次战斗,而是一场经过协同的多线战争。就拿图书零售业来说,看看亚马逊在哪些地方开了火吧:零售、供应链、作者关系、二手书、电子书、按需印刷、价格比较购物。这份名单还可以列很长。使对手处境变得更艰难的是,亚马逊不会一下子就在所有战线上同时开火并一下子压倒对手,那将是浪费能量。亚马逊希望对手在一个可控的速度下逐步就范。所以,当对手自认知道如何在一个战线上迎敌,亚马逊却会开辟新的战场。这样,对手不是陷入一种渐进的“惧、惑、疑”状态就是看到厄运降临从此放弃抵抗并转变为亚马逊的盟友。

在某种程度上,微软也做了相同的事,但由于战略的不连贯,其多线协同作战的价值大部分都丧失了。你在微软身上看到的更多的是一种本能反应,因为微软总是试着在它感兴趣的领域跟众多对手竞争,你可以把这叫做战略网络效应。当亚马逊开辟n个战线,其实现的效益是以n2计算的。而当微软这样做时,其效益仍是以n为量级(这里面其实体现了一种所谓的兰切斯特线性平方律,即当你正确地集中使用自己的火力,你就能得到像这样以n2计算的效益。对我来说,亚马逊就是这条定律的成功运用者,而微软却只是一个低效的幸运儿)。

在过去十年,图书零售商眼见着自己的销售额以每年翻一番的速率精确地递减,设身处地地想一想,你应该能想象那是一种什么感觉。你不知道要在哪里拐弯,亚马逊已经无处不在且不可阻挡。在一次战斗中取得的小小胜利单独来看并不算什么,但战争的整体形势却慢慢地转向了对亚马逊有利的一方。

作为比较,当你为其他公司列出一份十年关键事件的类似清单,你并不能在那些事件当中看到一种经过深思熟虑的系统模式。你可以看到英雄式冒险(Google +)、令人惊叹的技术杰作(iPad)、惊人的一次性成功(微软Office软件)、非凡的市场热议(Facebook)以及强力推进的成果(微软的销售成绩)。但你无法从中得到一种观看棋局的感受。

事实上,亚马逊的故事是如此跟棋局相似,以至于我怀疑单从这点入手就能写成一本引人入胜的书。你不需要感人肺腑的情感纠葛,也不需要具有传奇色彩的人物角色或是曲折离奇的救赎故事,单单在这盘棋局上着墨就能使之趣味盎然。当你将焦点放在那些跟亚马逊同在一个赛场的厂商——就像电影《大白鲨》(Jaws)里的那些人物角色——之上,你就能得到所有的情感内容。如果你还记得,那头大白鲨在整部电影里都面无表情。

竞赛头脑

然而,亚马逊并不仅仅是一家扳倒传统图书行业的公司,它也不仅仅是一位熟谙弈术的棋手。

对于这家公司的整体运作,你可能会称之具有竞赛头脑,它不是打造产品的头脑,不是市场营销的头脑,也不是推进销售的头脑。伟大竞赛头脑的关键在于,选手须具有搞清楚何为比赛、谁为对手的超自然能力。这样,一旦你确定自己身在哪场比赛之中并对整个公司做出相应调整,你就能拥有比其他对手更好地打好这场比赛的能力。

亚马逊取得的一半胜利是在比赛甚至都还没有开始前就实现的,因为该公司十分擅长挑选合适的比赛并全身心地投入其中。要拥有这样的竞赛头脑,你就需要超脱于现有的业务细节。如果你能以冷静的眼光审视自己奔涌的现金流,不被自己已经取得的成绩所牵挂,并不偏不倚地对自己发问——下一场比赛在哪里?这时候你就拥有了竞赛头脑。

亚马逊网络服务的成功就是一个绝佳的例证。和人类一样,大多数公司随着年岁渐长不得不跟死亡的自然规律做抗争,它们对那些寿期已近、利润衰减的产品和服务感到烦恼和恐慌,它们认识到启动新业务是至关重要的,因为旧的业务不是被商品化就是整个儿消失不见。

单个的人往往是具有竞赛头脑的,对整个公司来说却十分罕见,而亚马逊就在其列。

就拿亚马逊网络服务来说,这项业务并无理由取得成功,它违反了教科书上关于品牌弹性、市场定位以及核心竞争力管理等等的所有规则。但是,它对于亚马逊来说是一场正确的比赛。

你只有用战略的眼光看待它时,才可以发现其中的意义:找到你所拥有的最具压倒性的竞争优势,然后使之倍增。就像是当初贝索斯审视产品市场,发现图书行业为在线零售提供了一种压倒性的优势一样,他在挑选主机托管服务作为自己的下一场比赛时也一定对自己的企业帝国进行了一番调查并发现自己在这方面具有类似的优势。

亚马逊进军平板电脑市场也是这样系统化的举措。Kindle在线商店是战胜苹果iTunes的理想王牌,谷歌杂乱无章的安桌生态系统提供了完美的免费顺风车,使亚马逊能够在其中开凿出一片井井有条且有利可图的市场。Kindle Fire这款产品的设计具有三步先见之明:随着硬件设备成为一种大众消费品,利润最终会向内容转移,这时候控制云供应端远远比控制设备端来得重要。

阿喀琉斯之踵

我已经花费了大量的时间来试图解析亚马逊的剧本以及捕捉该公司的一般原则、具体策略、举措组合、挑选比赛和对手的规则,诸如此类。每次在我自认已经想清楚亚马逊的竞赛之道时,又会有一个新的见解萌发,我就会重新受到震撼。

当我查看自己做的那些笔记,我最常想起的是一个世纪前约翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)及其标准石油公司(Standard Oil)的崛起,贝索斯就是今时今日的洛克菲勒。

而且,洛克菲勒的阿喀琉斯之踵似乎也是贝索斯的死穴,那就是公共关系。

美国是一个用浪漫主义描述关系的地方,美国人希望公司将关系视为一种具有内在价值的事物,但亚马逊对关系所采取的务实、现实主义的方法根本不是美国式的。

洛克菲勒的垮台——算是吧——始于他对新兴报纸行业的低估,他未能有效塑造公共舆论。新闻记者艾达·塔贝尔(Ida Tarbell)成功地将洛克菲勒以及标准石油公司描绘成魔鬼,从而触发老罗斯福总统开启针对该公司的反垄断调查,并最终导致其解体。

当然,洛克菲勒并未真正垮台,标准石油公司的解体实际上让他变得更加富有。亡羊补牢,犹未晚矣。在他生命的后半段,洛克菲勒成为一位精通公关的大师,成功挽救了自己的公共形象以及家族的声誉。

我毫不怀疑贝索斯能够在个人层面达到洛克菲勒式的成就,但亚马逊这家公司是否无懈可击现在并不完全清楚。虽然从长期来看“占领亚马逊”这类市场反应无足轻重,但该公司十几年来管理公共关系的特定方式已经产生恶果。

没有人完全信任亚马逊,在企业的世界里,亚马逊遭受着一定程度的“社交孤立”。不管是客户、供应商、联盟会员还是合作伙伴,每个人在跟亚马逊打交道时都学会了保持警惕。从来没有一个人是以满腔热情跟亚马逊建立关系的,它们都有一定程度的不情愿。你跟亚马逊打交道主要是因为你不得不这样做,而并非你希望如此。

这种关系资本的缺失也许会在某天发作。

不过,这不会在今天发生。今天,我们屈身就范。今天,我们恭迎亚马逊王。

分类: 领导力

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